מה טראומה עלולה לעשות ליכולות הקוגניטיביות הנדרשות לעבודה?

יש משפט שאני שומעת לא מעט בחדר הייעוץ:

"אני יודעת בדיוק מה צריך לעשות. אני פשוט לא מצליחה לעשות את זה."

וזה משפט חשוב.

כי אם האדם יודע מה צריך לעשות, ייתכן שהבעיה אינה בידע. ייתכן שלא חסרה לו תוכנית עבודה, עצה טובה או עוד הסבר על חשיבות המשימה.

יכול להיות שהקושי נמצא במקום אחר לגמרי: בתפקודים הניהולים שנדרשים כדי לקחת את מה שאנחנו יודעות ולהפוך אותו לפעולה.

אנחנו נוטים לחשוב על פעולה מקצועית כעל דבר פשוט. לכתוב מייל. להתכונן לפגישה. להגיש הצעה. לתת משוב לעובדת. לבצע שיחת מכירה. לעקוב אחרי הכסף. להתחיל משימה ולסיים אותה.

אבל אף אחת מהפעולות האלה אינה פעולה אחת.

כדי לכתוב מייל, למשל, צריך לזכור מה רצינו לומר, להחליט מה חשוב ומה פחות, לארגן את המידע לפי סדר, להישאר עם המשימה גם כשעולה אי-נוחות, לווסת את החשש מהתגובה, לעצור לפני ששולחים ולבדוק אם התוצאה תואמת את הכוונה שלנו.

כלומר, מאחורי פעולה מקצועית קטנה עומדת מערכת שלמה של תפקודים ניהוליים.

כאשר המערכת הזאת פועלת היטב, רוב העבודה שלה נשארת שקופה. אנחנו חושבים על המשימה ופשוט עושים אותה. אבל כאשר אחד או יותר מהתפקודים מתקשים לפעול, המרחק בין "אני יודע" לבין "אני עושה" יכול להפוך גדול מאוד.

אצל אנשים המתמודדים עם פוסט-טראומה, טראומה מורכבת או עומס טראומטי, המרחק הזה עלול להיות משמעותי במיוחד.

למה טראומה יכולה להשפיע על תפקודים קוגניטיביים?

תפקודים ניהוליים הם היכולות שעוזרות לנו לכוון את עצמנו לעבר מטרה: להחזיק מידע, לתכנן, לבחור, לעכב תגובה, לווסת רגשות, לבדוק את עצמנו ולהמשיך לפעול גם כאשר התגמול אינו מיידי.

טראומה אינה פוגעת אצל כולם באותה צורה, ולא כל אדם שמתמודד עם פוסט-טראומה יחווה קושי בכל אחד מהתפקודים האלה. המחקר מצביע על שונות גדולה בין אנשים. ובכל זאת, נמצא קשר בין פוסט-טראומה לבין קשיים בזיכרון, בקשב ובתפקודים ניהוליים, ובהם זיכרון עובד, עיכוב תגובה וגמישות קוגניטיבית.

הסיבה לכך אינה שהאדם איבד את היכולות שלו. במקרים רבים, חלק מהמשאבים שלו מופנים כרגע למשימות אחרות.

מערכת שמזהה סכנה צריכה לעקוב אחרי הסביבה, לזהות שינויים, לפרש רמזים, להתכונן לתגובה ולהגן על האדם. זיכרונות חודרניים, דריכות, הימנעות, ניתוק, כאב, שינה לא מיטיבה או מאמץ מתמשך להישאר מווסתים, כל אלה יכולים לצרוך משאבים שנדרשים גם לעבודה.

אותו מוח שאמור להחזיק את פרטי המשימה, לתכנן את הצעד הבא ולקבל החלטה, מחזיק במקביל עוד הרבה מאוד מידע.

זו אחת הסיבות לכך שהתפקוד עשוי להיות לא אחיד. ביום אחד האדם מסוגל לבצע משימה מורכבת היטב, וביום אחר אותה משימה עצמה נראית בלתי אפשרית. הפער הזה מבלבל את האדם ואת סביבתו. אם הצלחתי אתמול, למה אני לא מצליחה היום? אם הוא יודע לעשות את זה, למה הוא לא פשוט עושה?

אבל היכולת אינה מתקיימת בחלל ריק. היא תלויה בעומס, ברמת הדריכות, בשינה, בכאב, במידת הביטחון, במה שהתרחש לפני המשימה ובמשמעות שהמשימה מקבלת.

בפוסט-טראומה יכולים להופיע בושה ואשמה, קשיים בוויסות רגשי, רגישות לביקורת, קושי לתת אמון או נטייה לקחת אחריות גדולה מדי על תגובותיהם של אחרים. בטראומה מורכבת הקשיים האלה עשויים להיות רחבים ומתמשכים יותר, ולהשפיע באופן עמוק על האופן שבו האדם תופס את עצמו, מנהל את רגשותיו ונמצא ביחסים.

פעולה מקצועית עלולה לדרוש לא רק חשיבה וביצוע, אלא גם התמודדות עם פחד מטעות, תחושת סכנה, חשיפה, בושה או צורך להגן על הקשר. כל אלה מוסיפים לפעולה דרישה שאינה נראית מבחוץ, אבל משפיעה מאוד על העומס הקוגנטיבי והאפשרות לבצע אותה.

כדי להבין את התמונה הזאת באופן מעשי, אני מציעה להתבונן בשישה תפקודים. קיימים מודלים שונים לחלוקת התפקודים הניהוליים, וזו אינה הרשימה המדעית היחידה האפשרית אבל זו מפה מקצועית שמאפשרת להבין מה פעולה מסוימת דורשת, היכן נוצר הקושי ואיזה סוג של תמיכה עשוי לעזור.

אני אוהבת לחשוב על התפקודים האלה כעל שישה עובדים פנימיים. לכל אחד מהם תפקיד אחר, אבל הם תלויים זה בזה. כשאחד מהם מוצף, נעדר או מתקשה, כל צוות העבודה הפנימי נדרש להשקיע יותר מאמץ.

1. זיכרון עובד: להחזיק את מה שצריך עכשיו

זיכרון עובד הוא היכולת להחזיק מידע זמין בזמן שאנחנו משתמשות בו.

לא מדובר בזיכרון של אירועים מלפני שנים, אלא ביכולת לזכור במהלך המשימה מה רצינו לעשות, מה כבר עשינו, מה השלב הבא ואילו פרטים צריך להביא בחשבון.

למשל, כדי לענות למייל צריך להחזיק בראש את השאלה שנשאלה, את המידע שיש לנו, את מטרת התשובה ואת הניסוח שכבר כתבנו. הפרעה אחת באמצע יכולה לקטוע את הרצף כולו.

כאשר הזיכרון העובד עמוס, אפשר לראות התחלה של משימות רבות ללא סיום, שכחה של פרטים משיחות, קושי לחזור למשימה לאחר הפרעה, אובדן של רעיון שהיה ברור לפני רגע או צורך לקרוא שוב ושוב את אותו מידע.

בעבודה זה יכול להיראות כמו אדם שיוצא מפגישה עם הבנה ברורה, אבל מתקשה לתרגם אותה לפעולה בהמשך היום. מנהלת יכולה לדעת מה החליטה עם הצוות, אך לא להחזיק את כל פרטי ההחלטה כאשר מגיע אירוע נוסף. בעלת עסק יכולה להתחיל לכתוב הצעה, לעבור לטפל בהודעה של לקוח ולא לזכור מה רצתה לעשות בהצעה.

בפוסט-טראומה, זיכרונות חודרניים, דריכות גבוהה או מעקב בלתי פוסק אחרי הסביבה עלולים להתחרות עם המשימה על אותו מרחב קוגניטיבי. בניתוק, הרצף עלול להיחתך באופן אחר: האדם היה נוכח בתחילת המשימה, אבל אינו מצליח לשחזר בקלות מה קרה בהמשך.

במקרים כאלה, הפתרון אינו לדרוש מהמוח לזכור חזק יותר. צריך להוציא את הרצף החוצה: לכתוב החלטות, לסמן את הצעד הבא לפני שעוצרים, להשתמש בתבניות קבועות, לצמצם משימות מקבילות וליצור מקום ברור שבו נשמר המידע.

2. תכנון, פתרון בעיות ותיעדוף: להפוך מטרה לדרך

אפשר לדעת בדיוק מה רוצים להשיג ועדיין לא לדעת איך להגיע לשם.

תכנון ופתרון בעיות כוללים את היכולת לזהות אפשרויות, לפרק מטרה לשלבים, לצפות מכשולים, לבחור סדר פעולות ולהחליט מה חשוב עכשיו ומה יכול להמתין.

"אני צריכה להכין מצגת" אינה עדיין תוכנית. כדי להכין מצגת צריך להחליט למי היא מיועדת, מה המטרה שלה, איזה חומר נכנס אליה, מה הסדר, מה חסר, כמה זמן נדרש ומתי העבודה הסתיימה.

כאשר התפקוד הזה מתקשה, האדם יכול לראות היטב את נקודת ההתחלה ואת התוצאה הרצויה, אבל לא את הדרך שביניהן. המשימה נחווית כגוש אחד גדול. קשה לדעת מאיפה להתחיל, מה הכרחי ומה רק רצוי, וכמה זמן או מאמץ היא תדרוש.

עומס טראומטי יכול לצמצם את מרחב האפשרויות שאנחנו מסוגלות לראות. תחת תחושת איום, המערכת מחפשת לעיתים קרובות את הדרך המהירה ביותר לצאת מהמצב, ולא בהכרח את הדרך המתאימה ביותר לטווח הארוך. לעיתים היא נצמדת לפתרון אחד, לעיתים היא מתקשה לבחור בין אפשרויות, ולעיתים עצם המפגש עם משימה מורכבת מייצר הצפה והימנעות.

בעבודה זה יכול להתבטא בהשקעת שעות בפרטים שוליים בזמן שמשימה מרכזית אינה מתקדמת, בפיתוח מוצר חדש במקום לסיים התחייבויות קיימות, בקושי להעריך זמני עבודה או בתחושה מתמשכת של פעילות רבה ללא התקדמות ברורה.

מה שעוזר הוא להפוך את הדרך למוחשית: להגדיר מילולית או טקסטואלית ולפעמים בעזרת אדם נוסף או פתרון ai, מהי התוצאה הרצויה, מה נחשב "גמור", מה הפעולה הפיזית הבאה, אילו שלבים תלויים זה בזה ומה אינה המשימה כרגע. לא תמיד צריך לפרק את כל הפרויקט. לפעמים מספיק להחזיק היטב את הדבר הבא.

3. מודעות עצמית: לראות מה קורה לי בזמן שאני פועלת

מודעות עצמית היא היכולת להתבונן במחשבות, ברגשות ובפעולות שלנו, לזהות מה מתרחש ולתת לעצמנו משוב שמותאם למציאות.

זה התפקוד שמאפשר לשאול:

מה אני עושה כרגע?

האם הפעולה הזאת מקדמת אותי?

מה מקשה עליי?

מה עבד הפעם?

האם אני באמת לא מסוגלת, או שאני מוצפת כרגע?

האם הביקורת שקיבלתי מצביעה על בעיה בעבודה שלי, או שהיא מפעילה אצלי משהו גדול יותר?

קוגניציות שליליות, בושה, אשמה ותפיסה עצמית שנפגעה יכולות להופיע בפוסט־טראומה ובטראומה מורכבת. אדם יכול לחוות את עצמו כאשם במה שקרה, להרגיש שנכשל, לחשוב שאי אפשר לסמוך עליו או לפרש קושי נקודתי כהוכחה לכך שמשהו בו אינו בסדר.

בטראומה מורכבת עשוי להתווסף לכך מושג עצמי שלילי רחב ומתמשך יותר. במיוחד כאשר הטראומה התחילה בילדות או התרחשה לאורך שנות ההתפתחות, לא תמיד קיימת חוויה ברורה וזמינה של "מי הייתי לפני". האדם לא בהכרח חווה את הבושה, הפחד או הקושי לתת אמון כמשהו שקרה לו בעקבות הטראומה. לפעמים הם נחווים פשוט כמי שהוא.

זו הבחנה משמעותית. במקום לומר "עכשיו אני מוצפת ולכן קשה לי לחשוב", עולה "אני אדם שלא מסוגל להתמודד". במקום "הביקורת הזאת הפעילה בי פחד", עולה "אני כנראה באמת לא מקצועי". ובמקום לראות ריצוי, קיפאון או הימנעות כתגובות שנלמדו בתוך מציאות מסוימת, האדם עשוי לראות בהן תכונות אופי קבועות.

זה לא אומר שאין מודעות עצמית. האדם יכול להתבונן בעצמו היטב, אבל נקודת הייחוס שממנה הוא מפרש את מה שהוא רואה עלולה להיות מושפעת עמוקות מהטראומה. לכן הקושי אינו רק לזהות מה אני חושב, מרגיש ועושה, אלא להבחין בין מה שקורה לי עכשיו, מה למדתי לעשות כדי לשרוד ומי אני.

בעולם העבודה, המשמעות יכולה להיות מעבר מהיר מפעולה לזהות. במקום "המשימה הזאת לא הצליחה", עולה "אני לא מקצועי". במקום "הלקוח אינו מרוצה", עולה "אני מאכזב אנשים". במקום לבדוק מה קרה בתהליך, האדם מקבל על עצמו מיד את מלוא האשמה. (רק תחשבו מה זה עושה על היכולת להתקדם במדרגות הקריירה, לתמחר את עצמי באופן מתאים וכו')

כאשר זה קורה, קשה יותר להעריך את התפקוד המקצועי באופן שתואם את המציאות. הצלחות אינן בהכרח מצליחות לשנות את התפיסה העצמית, ואילו טעות, ביקורת או יום של תפקוד נמוך יכולים להפוך במהירות להוכחה נוספת לסיפור שלילי שכבר קיים.

גם ניתוק יכול לפגוע ביכולת להתבונן ברצף. אם חלק מהחוויה אינו נגיש, קשה ללמוד ממנה. האדם יודע שהיה יום קשה, אבל לא תמיד מצליח לזהות מה בדיוק קרה, באיזה שלב השתנה מצבו ומה היה המחיר של המשך העבודה.

בעבודה, קושי במודעות עצמית יכול להתבטא בהתחייבות לעוד ועוד משימות בלי לזהות שהקיבולת נגמרה, בהישארות ממושכת מול לקוחות או מנהלים שפוגעים בתפקוד, בחוסר הכרה בהצלחות או בקושי להבין למה דפוס מסוים חוזר.

לכן משוב טוב צריך להיות תיאורי ולא שיפוטי. מה קרה לפני הפעולה? מה נדרש במהלכה? באיזה שלב הופיע הקושי? מה עזר? מה הייתה התוצאה ומה היה המחיר שלה?

המטרה אינה להתבונן בעצמנו כדי לבקר טוב יותר. המטרה היא לייצר מידע שאפשר לעבוד איתו.

4. ויסות ובקרה: ליצור מרווח בין דחף לפעולה

ויסות ובקרה הם היכולת לעצור תגובה, להגן על המיקוד שלנו ולבחור פעולה שמתאימה למטרה, גם כאשר משהו אחר מושך אותנו לפעול מיד.

זה המעצור שמאפשר לא לענות למייל מתוך עלבון, לא להסכים להצעה במהלך הפגישה רק מפני שלא נעים לבקש זמן, לא לעזוב את תוכנית העבודה בגלל רעיון חדש ולא להוריד מחיר ברגע שבו עולה פחד לאבד לקוח.

בטראומה, תגובות מהירות אינן בהכרח חוסר שיקול דעת. לפעמים הן תגובות הגנה יעילות מאוד שנלמדו לאורך זמן: להתרחק, לרַצות, לתקוף, לקפוא, להסכים מהר או לסיים את המפגש לפני שהמצב יחמיר.

הבעיה נוצרת כאשר תגובת ההגנה נכנסת אוטומטית גם למצבים מקצועיים שבהם יש זמן לבחור.

תגובה מיידית לביקורת יכולה לפגוע ביחסים עם עובדים. הסכמה מהירה יכולה ליצור התחייבות שאין יכולת לעמוד בה. רצון לסיים אי-ודאות יכול להוביל להחלטה כספית לא טובה. צורך להרגיע לקוח יכול להפוך לזמינות בלתי מוגבלת.

במצבים האלה לא נכון להסתמך רק על היכולת לעצור בזמן אמת. המעצור צריך להתקיים גם במבנה החיצוני: כלל שלא מקבלים החלטה משמעותית בפגישה, זמן המתנה לפני שליחת הודעה רגישה, טיוטה שאינה נשלחת מיד, גבולות מחיר שהוגדרו מראש ונוהל ברור למענה לתלונה.

המרווח הזה אינו עיכוב מיותר. הוא חלק מתשתית קבלת ההחלטות מותאמת ואיכותית.

5. ויסות רגשי: להרגיש בלי שהרגש ינהל לבדו את הפעולה

רגשות הם מידע מקצועי.

פחד יכול לסמן סיכון. כעס יכול להצביע על גבול שנחצה. עייפות יכולה ללמד שהקיבולת נגמרה. התרגשות יכולה להראות לנו מה חשוב. בושה יכולה לספר שהתרחש משהו במרחב של חשיפה, שייכות או הערכה.

אבל כדי להשתמש ברגש כמידע, אנחנו צריכות להיות מסוגלים להרגיש אותו בלי שהוא יהפוך מיד להוראת פעולה.

פוסט-טראומה יכולה לכלול עוררות גבוהה, פחד, כעס, אשמה, הימנעות או קושי לחזור לרגיעה לאחר הפעלה. בטראומה מורכבת, קושי בוויסות רגשי הוא אחד התחומים המרכזיים שעשויים להיפגע.

בעולם העבודה יש לכך משמעות רחבה. עבודה כוללת אי-ודאות, הערכה, יחסים, תלות, טעויות, כסף, סמכות, משא ומתן וחשיפה. אלה אינם רק אירועים עסקיים או ארגוניים. הם יכולים לגעת ישירות במקומות שבהם האדם למד בעבר שאין ביטחון.

תגובה של לקוח יכולה להישאר בגוף שעות ולשבש יום עבודה שלם. פגישה מתוחה יכולה להשפיע על ההחלטות שמתקבלות אחריה. פחד מביקורת יכול למנוע שליחת עבודה שכבר מוכנה. התרגשות מפרויקט חדש יכולה להציף לא פחות מפחד ולהוביל להשקעת יתר.

גם כאן המטרה אינה להפסיק להרגיש. המטרה היא ליצור תנאים שבהם הרגש אינו נדרש לנהל לבדו את העסק, התפקיד או הצוות.

לפעמים נדרש זמן התאוששות לפני המשימה הבאה. לפעמים צריך לזהות ולשיים את הרגש. לפעמים נכון לדחות תגובה. ולפעמים המידע שהרגש מביא מדויק מאוד, אבל כדאי לבחון אותו לאחר שהעוררות יורדת.

6. הנעה עצמית: להתחיל ולהמשיך גם כשהתגמול רחוק

הנעה עצמית היא היכולת לגייס פעולה לטובת מטרה עתידית.

הרבה מהעבודה המקצועית אינה מעניינת, מרגשת או מתגמלת ברגע שבו היא נעשית. צריך לשלוח חשבוניות, לתעד שיחה, לעבור על נתונים, לבצע פולואפ, להכין תשתית, לחזור על פעולה שיווקית או להתמודד עם משימה שהצלחתה אינה מובטחת.

כדי לעשות את כל אלה אנחנו צריכות להחזיק קשר בין הפעולה הנוכחית לבין העתיד שאנחנו רוצות ליצור.

טראומה עלולה לפגוע בקשר הזה. כאשר המערכת עסוקה בהישרדות, העתיד יכול להרגיש רחוק, מעורפל או לא בטוח. אם האדם חווה פעמים רבות שדברים משתנים בלי שליטה, קשה להשקיע עכשיו מתוך אמון שהתוצאה תגיע אחר כך.

גם חוויות חוזרות של מאמץ שלא הוכר, הישגים שלא הורגשו או תוכניות שנקטעו יכולות לפגוע במערכת ההנעה. לא משום שאין לאדם רצון, אלא משום שנוצר פער בין רצון לבין היכולת לגייס את עצמו שוב ושוב לפעולה.

בעבודה זה יכול להיראות כמו תלות בדדליין או בלחץ כדי להתחיל, תקופות של עשייה אינטנסיבית ואחריהן קריסה, קושי להתמיד בפעולות שגרתיות או חיפוש מתמיד אחרי רעיון חדש שייצר מספיק אנרגיה.

התשובה אינה תמיד "יותר משמעת". לפעמים צריך לקצר את המרחק לתגמול, להקטין את "עלות" הכניסה למשימה, לעבוד בנוכחות אדם נוסף, לסמן סיום באופן מוחשי, ליצור מועדים חיצוניים ולהכיר בהישגים לפני שעוברים מיד לדבר הבא.

התפקודים אינם פועלים בנפרד

החלוקה לשישה תפקודים עוזרת לנו להבין את המערכת, אבל במציאות כולם עובדים יחד.

ניקח, למשל, פעולה פשוטה לכאורה: לשלוח הצעת מחיר.

צריך לזכור את פרטי השיחה ואת צורכי הלקוח.

צריך לתכנן את ההצעה ולבחור מה נכנס אליה.

צריך להעריך את העבודה ואת המחיר.

צריך לזהות מה קורה לנו מול כסף, חשיפה ואפשרות לדחייה.

צריך לעצור את הדחף להוריד מחיר או להוסיף עוד שירותים.

צריך לווסת את הפחד מתגובת הלקוח.

וצריך לגייס את עצמנו כדי לסיים וללחוץ “שליחה”.

אם הזיכרון העובד עמוס, פרטים יישמטו. אם קשה לתעדף, ההצעה תתארך. אם המודעות העצמית נפגעת, האדם עלול להעריך את עבודתו בחסר. אם אין מספיק מרווח לפני תגובה, הוא עשוי להבטיח יותר מדי. אם עולה הצפה רגשית, המשימה כולה עלולה להיעצר. ואם ההנעה נמוכה, ההצעה תישאר כטיוטה.

מבחוץ נראה רק דבר אחד: ההצעה לא נשלחה.

מבפנים התרחש תהליך שלם.

זה לא מסיר אחריות. זה משנה את הדרך שבה מחזיקים אותה

הכרה בהשפעה של טראומה על תפקודים ניהוליים אינה אומרת שאי אפשר לדרוש תוצאות, לעמוד בהתחייבויות או לנהל עבודה מקצועית.

היא אומרת שאחריות אינה יכולה להסתכם בהאשמה.

אם משימה אינה מתבצעת, צריך לברר מה חסר בדרך שבין ההבנה לביצוע. האם המידע נשמט? האם המשימה גדולה או עמומה מדי? האם לא נקבע סדר? האם נדרשה החלטה בזמן הצפה? האם הפעולה כללה חשיפה, ביקורת או קשר לא בטוח? האם הקיבולת הקוגניטיבית כבר נגמרה? האם האדם יודע מה לעשות, אבל אין כרגע מבנה שמאפשר לו לעשות זאת?

מכאן אפשר לבנות פתרון מדויק יותר:

להוציא מידע ורצף מהראש אל הכתב.

להגדיר קדימות אחת ברורה.

לפרק את המשימה עד שאפשר לזהות את נקודת הכניסה אליה.

ליצור מרווח לפני החלטות ותגובות.

להשתמש בתבניות ובנהלים במצבים שחוזרים על עצמם.

להקטין הפרעות ועומס מקביל.

להכניס לתכנון גם זמן ויסות והתאוששות.

ולהפוך הצלחה חד־פעמית למבנה שאפשר לחזור אליו.

וזה ההבדל בין לומר לאדם "אתה יודע מה לעשות, אז פשוט תעשה" לבין לשאול שאלה מקצועית אמיתית:

מה הפעולה הזאת דורשת ממך, ומה צריך להשתנות כדי שהיא תהיה אפשרית?

לא תמיד חסר עוד מאמץ.

לפעמים חסרה דרך שמכירה במלוא הדרישה שהעבודה מציבה, ובונה סביבה שבה היכולת הקיימת יכולה באמת להגיע לידי ביטוי.