ייעוץ תפקוד מקצועי קשוב טראומה לארגונים
מענה למנהלים, משאבי אנוש וארגונים
יכול להיות שאתם מכירים עובד מקצועי, מחויב ובעל יכולות, ובכל זאת משהו בתפקוד שלו השתנה. עד לפני כמה חודשים הוא ניהל משימות מורכבות באופן עצמאי. עכשיו, הוא מתקשה להחליט מה קודם למה. משימות שכבר התחיל נפתחות מחדש. הוא מבקש שוב מידע שכבר ניתן או נשאר שעות נוספות כדי להשלים עבודה שבעבר ביצע בזמן.
בשיחת משוב הוא כמעט אינו מגיב. יום לאחר מכן הוא מצליח להסביר היטב מה קרה ומה היה רוצה לומר. מנהלת אחרת מתפקדת מצוין כל עוד העבודה צפויה, אבל אירוע בלתי מתוכנן מוציא אותה מרצף לכמה ימים. עובד נוסף עובד מעבר לנדרש, מתקשה להאציל ונשחק, אף שהוא עצמו אומר שהכול בסדר.
מהמקום הניהולי קשה לדעת מה נכון לעשות.
האם צריך לחדד את הדרישה? לתת יותר זמן? להפחית עומס? לשנות את דרך העבודה? להתעקש על ביצוע? ואיך מחזיקים לצד צורכי העובד גם את המנהל, הצוות ודרישות התפקיד?
כאשר טראומה או פוסט-טראומה פוגשות את התפקוד בעבודה, המענה אינו יכול להסתכם רק בדרישה להתאמץ יותר. הוא גם לא יכול לוותר אוטומטית על מטרות התפקיד.
צריך להבין מה קורה ולבנות דרך שאפשר לעבוד בתוכה.
זה לא תמיד נראה כמו קושי
לפעמים עובד שמתמודד עם טראומה נראה דווקא מתפקד מאוד.
הוא לוקח על עצמו יותר משימות, בודק כל דבר שוב ושוב ומתקשה לסיים את יום העבודה. מבחוץ הוא יכול להיראות מסור ויסודי. בפועל, ייתכן שהעבודה העודפת עוזרת לו להימנע מאי-ודאות או לשמור על תחושת שליטה, עד שהקיבולת נגמרת והוא נאלץ להיעדר או להתאושש במשך זמן רב.
עובדת אחרת עשויה להצטיין במשימות מקצועיות מורכבות, אבל להימנע משיחת טלפון אחת עם לקוח כועס. מנהל יכול להוביל צוות היטב ובכל זאת להתקשות לקבל החלטה לאחר עימות. עובדת יכולה להגיע לכל יום עבודה, אבל בכל בוקר להשקיע מחדש מאמץ גדול כדי להבין איפה עצרה ומה הדבר הבא.
יש גם עובדים שהתפקוד שלהם משתנה מאוד בין תקופות. בתקופה אחת הם עצמאיים, מהירים ונושאים אחריות. בתקופה אחרת הם זקוקים ליותר בהירות, מתקשים לעבור בין משימות או זקוקים לזמן התאוששות ארוך אחרי יום עמוס.
הפערים האלה מבלבלים מפני שהם אינם מעידים בהכרח על חוסר יכולת או על חוסר מחויבות. הם יכולים להופיע דווקא אצל אנשים מקצועיים שרוצים מאוד להצליח בעבודתם.
הם גם אינם מוכיחים שהקושי נובע מטראומה. אותה התנהגות יכולה לנבוע מחוסר ידע, מתהליך עבודה לא ברור, מקונפליקט בצוות, מעומס בלתי סביר, מקושי בריאותי או מסיבות נוספות.
לכן המטרה אינה לזהות טראומה מתוך ההתנהגות. המטרה היא להבין טוב יותר את מה שמתרחש סביב העבודה עצמה ולבחור מענה שמתאים למקרה המסוים.
איך פוסט טראומה עשוייה להשפיע על העבודה.
עבודה נשענת על כמה יכולות שאנחנו נוטים לראות כמובנות מאליהן: להחזיק רצף, לחשוב תחת עומס ולהישאר בתפקוד מיטבי גם כאשר משהו מרגיש מאיים או חושף.
פוסט-טראומה יכולה להפעיל לחץ על כל אחת מהן.
01
להחזיק רצף
עובד חוזר מחופשה, ממחלה או מסוף שבוע ואינו מצליח להתחבר בקלות לנקודה שבה עצר. הוא זוכר את המשימות, אבל מתקשה להחזיק את ההקשר: מה כבר הוחלט, למה נבחר הכיוון הזה ומה הצעד הבא.
מבחוץ זה יכול להיראות כחוסר סדר או כחוסר עקביות. בפועל, ייתכן שכל חזרה לעבודה דורשת ממנו לבנות מחדש רצף שאצל עובדים אחרים נשמר כמעט מעצמו.
02
לחשוב ולבחור תחת עומס
עובדת מכירה היטב את התחום שלה, אבל בזמן ישיבה עמוסה מתקשה לעבד את כל המידע או לקבל החלטה. מאוחר יותר, כשהעומס יורד, הידע חוזר להיות נגיש והיא יודעת בדיוק מה היה צריך לעשות.
במצבים כאלה הבעיה אינה בהכרח חוסר ידע. השאלה היא אם הידע נשאר זמין כאשר מערכת העצבים כבר מתמודדת עם עומס פנימי.
03
לפעול כשמערכת האיום דרוכה
שיחת משוב, שינוי בהגדרת התפקיד, לקוח כועס, עימות בצוות או בקשה לעמוד מול הנהלה יכולים להיחוות בעוצמה שאינה נראית מבחוץ.
עובד יכול לקפוא בשיחה, להסכים מיד לכל דרישה ורק אחר כך להבין שאינו יכול לעמוד בה, להתגונן בחריפות או להימנע מהמשך הקשר. לפעמים התגובה עצמה קצרה, אבל זמן ההתאוששות ממנה ארוך ומשפיע על שאר יום העבודה.
לצד אלה יכולות להופיע בושה, תפיסה עצמית שלילית, קושי לתת אמון וצורך מוגבר בשליטה. ההשפעה אינה נשארת רק בתוך האדם. היא עשויה לפגוש יחסים עם מנהלים, שיתוף פעולה בצוות, הצבת גבולות, האצלת משימות ויכולת להישאר בתפקיד לאורך זמ
הדילמה הניהולית אינה רק אם להתאים או לדרוש
נניח שעובדת מתקשה לדבר בישיבת צוות.
אפשר לפטור אותה מהצגת העדכון. אפשר גם להתעקש שזה חלק מהתפקיד. אבל לפני שבוחרים, צריך להבין מהי המטרה המקצועית.
אם המטרה היא שהצוות יקבל מידע, ייתכן שאפשר להעביר אותו מראש בכתב ולתכנן יחד כיצד היא תשתתף בדיון. אם היכולת להציג ולהוביל את הישיבה היא דרישה מהותית בתפקיד, אי אפשר לוותר עליה. אפשר לבדוק אילו תנאים יעזרו לה לבצע אותה: סדר יום שנשלח מראש, חלוקת האחריות, הכנה מוקדמת או התחלה הדרגתית.
או נניח שעובד מתקשה לחזור לרצף אחרי היעדרות. המענה אינו בהכרח להפחית את מספר המשימות. ייתכן שמה שחסר הוא מסמך קצר ששומר את ההחלטות, סדר עדיפויות ברור ואדם אחד שאיתו מתאמים את החזרה, במקום לצפות ממנו לשחזר לבד את כל מה שהתרחש.
במקרה אחר, עובדת מתאוששת במשך שעות מכל שיחת משוב. לא בהכרח נכון לוותר על המשוב, אבל אפשר לבדוק כיצד הוא מתקיים: האם היא יודעת מראש על מה נדבר, האם השיחה מערבבת בין יותר מדי נושאים, האם ברור מה נדרש ממנה ומה נשאר פתוח, והאם יש סיכום שאפשר לחזור אליו לאחר שהעומס יורד.
אלה דוגמאות בלבד. התאמה שעוזרת לעובד אחד יכולה להיות לא רלוונטית לעובד אחר.
העבודה אינה מתחילה ברשימת התאמות מוכנה. היא מתחילה במיפוי של התפקיד, האדם, האירועים שבהם הקושי מופיע והצרכים של המערכת.
מנהלים אינם אמורים לאבחן טראומה
מנהל אינו צריך להחליט אם תגובה מסוימת נובעת מפוסט-טראומה. העובד גם אינו נדרש לספר מה קרה לו או לחשוף את פרטי הטראומה שלו.
אפשר לעבוד עם מה שמתרחש בהווה:
- מה דרישות התפקיד?
- באילו משימות או מצבים מופיע הקושי?
- מה קורה לפני האירוע, במהלכו ואחריו?
- האם הקושי מופיע בעיקר תחת עומס, חוסר ודאות, ביקורת, עימות או שינוי?
- מה כבר נוסה ומה הייתה ההשפעה?
- מה העובד יודע לומר על התנאים שעוזרים לו לתפקד?
- ואיך כל שינוי ישפיע על המנהל, על הצוות ועל העבודה שצריכה להתבצע?
השאלות האלה אינן מאבחנות את העובד. הן עוזרות להבין את הפער בין דרישות העבודה לבין התנאים שבהם היכולת המקצועית שלו נעשית זמינה.
מענה שצריך להחזיק את הארגון והעובד
התאמה טובה אינה נמדדת רק בשאלה אם היא הקלה על העובד. אם שינוי מסוים מעביר באופן קבוע עומס לא מדובר אל שאר הצוות, משאיר את המנהל בלי יכולת לתכנן או מבטל דרישה מהותית בתפקיד, הוא כנראה לא יחזיק לאורך זמן.
לכן מענה ארגוני צריך להחזיק כמה חלקים יחד:
- את היכולת, הקיבולת והצרכים של העובד.
- את האחריות והסמכות של המנהל.
- את העומס וחלוקת העבודה בצוות.
- את הדרישות המהותיות של התפקיד.
- את המטרות והמציאות של הארגון.
לפעמים השינוי הנכון יהיה במבנה העבודה. לפעמים בתקשורת, בתזמון, בחלוקת המשימות או בדרך שבה מתקבלות ונשמרות החלטות. במקרים אחרים יתברר שהדרישה עצמה אינה ניתנת לשינוי וצריך לבנות את התנאים שיאפשרו לעובד להתמודד איתה.
המטרה אינה ליצור מקום עבודה שאין בו עומס, משוב או אי-ודאות, אלא לבנות דרך שבה אפשר לעמוד בדרישות בלי להתעלם מהאופן שבו הטראומה עשויה להשפיע על התפקוד.
איך נראית העבודה איתי?
01
ממפים את הצורך משני הצדדים
התהליך מתחיל בשיחה עם המנהל או משאבי האנוש, שבה נמפה את דרישות התפקיד, את הקושי כפי שהוא נראה בארגון, מה כבר נוסה ומה הארגון צריך כדי שהעבודה תוכל להתקיים היטב.
לאחר מכן תעשה פגישת מיפוי מעמיקה גם עם העובד. נבדוק מה קורה בפועל מול דרישות התפקיד, איפה נוצר הפער, באילו תנאים התפקוד טוב יותר ומה העובד עצמו צריך כדי לעבוד באופן יציב ואפקטיבי יותר.
אין צורך להיכנס לפרטי הטראומה. המוקד הוא באופן שבו היא פוגשת את העבודה.
02
בונים מענה שמחזיק גם את העובד וגם את התפקיד
מתוך שני המיפויים נבחן מה יכול להשתנות בצד של העובד, ומה נכון להתאים בסביבת העבודה.
בהתאם לצורך, המענה יכול לכלול שינויים במבנה העבודה, בתקשורת, במשימות, בעומס, בגבולות, בתנאי הביצוע או באופן שבו העובד והמנהל עובדים יחד.
המטרה אינה להוריד את דרישות התפקיד באופן אוטומטי, אלא לבנות דרך עבודה שמאפשרת לעובד לעמוד בהן ככל האפשר, בלי להתעלם מהאופן שבו פוסט־טראומה משפיעה על התפקוד.
03
הופכים את המענה להסכמות ובודקים מה עובד
לאחר גיבוש המענה נחזור למנהל או למשאבי האנוש, נבחן מה אפשרי מבחינת הארגון, ולאחר מכן נקיים שיחה משותפת עם העובד.
בשיחה נגדיר יחד את השינויים, הציפיות והאחריות של כל צד, כך שהמענה לא יישאר כהמלצה על הנייר אלא יהפוך לדרך עבודה ברורה ומשותפת.
לאחר תקופת יישום נחזור לבדוק מה השתפר, מה עדיין דורש התאמה ומה נכון לחזק או לשנות.
כאשר הצורך רחב יותר, אפשר לבנות גם הכשרה או הדרכה למנהלים שרוצים לפתח שפה ארגונית קשובת טראומה.
לאורך התהליך נגדיר מראש מה נשאר חסוי בשיחות עם העובד ואיזה מידע משותף עם הארגון. המענה עוסק בתפקוד ובעבודה ואינו טיפול או עיבוד של הטראומה.
איך נדע שהמענה עובד?
הצלחה אינה נמדדת רק בשאלה אם העובד מרגיש טוב יותר או אם ביצע משימה פעם אחת.
נבדוק אם דרישות התפקיד נעשו ברורות יותר, אם העובד מצליח להביא יותר מהיכולת המקצועית שלו לידי ביטוי ואם נוצרה דרך שאפשר לחזור עליה גם בתקופות מורכבות.
נבדוק גם מה המענה דורש מהמנהל, אם חלוקת העבודה בצוות נשארת אפשרית, אם החלטות נשמרות לאורך זמן ואם הארגון יודע טוב יותר כיצד להגיב כאשר הקיבולת משתנה.
המטרה היא לאפשר לעובד להישאר ולבנות בתוך העבודה, ולתת למנהל ולארגון דרך מקצועית להחזיק את התהליך.
גבולות עבודה
העבודה אינה אבחון ואינה טיפול בטראומה. היא אינה עוסקת בעיבוד האירוע הטראומטי ואינה מחליפה טיפול נפשי, רפואה תעסוקתית או גורמי תמיכה נוספים כאשר הם נדרשים.
היא מתמקדת בהשלכות המקצועיות של הטראומה בהווה ובשאלה כיצד אפשר לבנות עבודה, תקשורת ומבנה ארגוני שמתאימים גם לאדם וגם לדרישות התפקיד.
אין צורך לחשוף את פרטי הטראומה כדי לעבוד באופן מותאם.
מי מלווה את התהליך?
רות זיו, מומחית לתפקוד מקצועי של מתמודדי פוסט־טראומה ומפתחת המתודולוגיה לייעוץ עסקי קשוב טראומה.
אני מביאה לעבודה יותר משמונה שנות ניסיון מקצועי, למעלה מ-2,000 שעות ייעוץ לבעלי עסקים ולמנהלים ויותר מחמש שנות כתיבה ופיתוח ידע בתחום.
אני בעלת תואר ראשון בייעוץ חינוכי ונמצאת לקראת סיום תואר שני בייעוץ ארגוני. החיבור בין הבנת האדם, הסתכלות מערכתית וניסיון עסקי מאפשר לי לעבוד עם מה שמתרחש אצל העובד, בתוך התפקיד ובמערכת שסביבו.
לבנות מענה שאפשר לעבוד איתו
כאשר מבינים טוב יותר מה קורה בין היכולת המקצועית לבין התפקוד בפועל, אפשר להפסיק לנוע רק בין לחץ לוויתור.
אפשר לבנות מענה שמחזיק את העובד בלי להשאיר את המנהל לבד, מתחשב בקיבולת בלי למחוק את דרישות התפקיד ורואה גם את האדם וגם את המערכת שבה הוא עובד.